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【运营管理】深圳万象城运营管理的“四书五经“(二)

发表日期:2014-07-21  来源:商业地产魏子棣  编辑:黄平   浏览量:2146

 


选择比努力更重要,要做好购物中心,选商户比管理商户更重要。深圳万象城的成功运作,得益于招商的成功,本文从招商组织与业务流程方面,分析深圳万象城的招商策略,归纳总结其招商管理特点。

一、组织特点:三种角色、矩阵管理

深圳万象城由华润置地深圳企业负责经营管理,华润置地深圳企业下设投资管理部、商业地产管理部等多个职能部门,以及多个在建项目部和华润中心。华润中心是购物中心、酒店、写字楼的统称,负责万象城的运营管理、君悦酒店的业绩管理、写字楼运营管理,其中万象城运营管理是其主要工作内容。

华润中心采用矩阵式管理模式,下设营运部、客户关系部、冰场管理部三个直管部门,设多个矩阵组(如图1),其中冰场管理部、写字楼组、酒店组负责冰场、写字楼和酒店的运营管理。华润中心矩阵组人员由深圳企业及华润深圳物管企业对应部门指派,其中招商组由深圳企业商业地产管理部指定人员组成。

不少商业地产开发企业成立商管企业,负责商业项目的运营管理,商管企业下设地方分企业,负责地方商业项目运营管理,与之不同的是,华润置地没有商管企业总部,由各地方运营管理机构对万象城进行管理,通常是华润中心负责其商业运营管理。虽然华润置地没有商管总企业或商管总部,但对各地万象城的管理,基本都沿袭深圳万象城的管理思路,很多异地万象城的运营管理人员,都是从深圳华润中心调派,因此,各个万象城在管理方式、管理方法上基本相同,深圳华润中心是华润置地内部管理标杆,发挥了了其他地产企业商管总部的部分职能。华润中心隶属于地方企业,各地方企业承担万象城运营管理指标,从资产归属看,万象城的资产归属于各地方企业。

深圳万象城的招商由商业地产管理部负责,具体工作由华润中心招商组承担,工作范围包括开业前招商、开业后的补位招商和商户调整。深圳企业商业地产管理部在华润置地内部有三种角色,一是华润置地总部商业管理部门,二是深圳企业商业地产项目策划与招商部门,三是深圳万象城招商部门。华润置地总部赋予商业地产管理部第一种角色,是希翼其能将深圳万象城的成功开发和运营模式复制到各地方企业。

行业中对招商职能的划分,有的是以开业为界,开业前招商由商管总部或区域商管总部承担,开业后的招商由地方商管企业完成,这种招商管理方式可称为“分段招商”。万象城招商职能由各地企业承担,部分国际品牌、国内知名品牌招商由华润置地总部协助,华润置地总部招商职能是由深圳企业商业地产管理部承担,这种招商管理方式可称为“全程招商”。万象城之所以采用这种“全程招商”方式,一是因为各地商业项目数量少,从万象城的市场定位看,一个地方企业的市场容量难以承载两个万象城,当地的招商团队有精力投入到一个项目的全程招商工作中来;二是华润置地万象城产品策略只对万象城的档次和形象作了要求,允许各地万象城的体量、建筑形态和业态规划存在差异,因此无法对各地万象城的商铺品牌进行快速复制,总部招商人员有限的情况下,无法完成各地万象城的招商准备和实施工作,只能由各地方企业负责。

深圳企业商业地产管理部招商岗位按业态设置,一类业态下设招商经理岗和招商专员岗两个岗位,岗位编制每年根据需要调整。

业务授权方面,深圳万象城的招商决策其他部门参与较少,直接报华润中心总经理、深圳企业总经理审批,大部分事项应报深圳企业总经理审批,包括如业态规划方案、租金策略、招商进度计划、租赁合同、商户调整方案、租金调整方案、租金减免等。

二、招商策略:从低到高、资源共享

深圳万象城是华润置地的第一个综合商业项目,虽然处于姣好的地段,但由于自身品牌还不被市场接受,对商家的新引力有限,因此深圳万象城开业前招商也面临不少困难,小品牌不少,大品牌来不了。早期深圳万象城的商家品牌档次并不高,属于中档水平,虽然也有国际豪侈品品牌签约,但这些品牌店开业时间晚,往往需要等到购物中心开业一两年后才开始装修营业,不能在开业期间帮助深圳万象城聚集人气、提升档次。

购物中心的招商可分为开业前招商和运营期招商。开业前招商时间紧、工作量大,运营期招商是购物中心管理的长期工作,需要根据商户业绩与购物中心整体需要作出适应性商户调整。深圳万象城的整体招商策略是从低到高,开业前招商品牌档次相对不高,先让商户进来、确保开业,运营期逐渐调整,拉升品牌档次。

深圳万象城开业前招商工作主要划分为三个阶段:招商策划、招商准备和招商实施阶段。

招商策划是招商工作的起点和重要工作,主要是明确招商对象、招商资源、主要招商政策。招商策划工作在项目定位报告确定后开展,主要的成果是《招商策略计划书》,其内容包括:楼层业态规划、品牌落位、招商策略、租金策略、招商工作计划、招商费用预算。

招商准备阶段主要是准备招商必要的推广物料、标准合同文本等工作,具体包括:招商队伍组建与培训;拟定招商管理制度;选择招商代理企业;准备招商推广宣传物料;沙盘及模型制作;准备租赁意向书、租赁确认书、租赁合同标准文本。

招商实施阶段的主要工作包括商户拜访与沟通、商务谈判、合同签订。为了把控招商质量与招商进度,商业地产管理部定期组织招商分析会,分析招商情况,协调解决招商工作中出现的问题,根据实际情况调整招商策略。

运营期招商是一项持续工作,也是最考验运营管理团队的工作,招商人员根据购物中心的经营业绩、各楼层的客流状况,以及各商户的业绩情况,对商户进行优化调整。要引进一家新的品牌商户,需要有合适的面积满足商户需求,而离场商户的铺位面积往往很难是入场商户所需的,因此,要引进新商户,就需要腾出合适面积,这就需要对在场商户进行调整,包括面积调整、位置调整等。考虑到商户调整与运营期招商工作的关联性,这两项职能都由商业地产管理部负责。

根据商户调整规模,深圳万象城将商户调整分为两类,一类是大面积调整,一类是单个商户调整。大面积调整是对购物中心的业态进行优化,会涉及到整个楼层、或某个特定区域商户的调整;单个商户调整是对某个或数个商户的面积、经营位置进行调整。在深圳万象城,纯粹意义上的单个商户调整比较少见的,在经营面积全部出租的情况下,一个商铺面积和位置的调整,往往会影响或需要对应的商铺做出配合,常见的是对某几个商户的位置进行调换,这也称为单个商户调整。

深圳万象城运营期招商的品牌资源有三个来源,一是主动找上门的品牌商家,在深圳万象城商业面积全部出租的情况下,符合条件的品牌商家往往需要等候到其他商户退场的时机;二是商业地产管理部为深圳万象城主动拓展的品牌资源;三是与其他各地万象城合作的品牌资源,在新品牌进入异地万象城或与异地万象城合作一段时间后,商业地产管理部将有价值的品牌引入深圳万象城。其中,通过第一种途径获得的的品牌资源往往市场影响力小,大部分不作为引进的目标商户;第二种途径获得的品牌大部分是目标品牌,但消耗的时间长、获取品牌商户的数量少;第三个来源是最有价值的途径,通过全国各地万象城商户品牌资源共享,可以将品牌在异地万象城进场或退场作为合作条件,扩大万象城与品牌商户合作中的主动权。

为了便于开展商户调整,改善经营业绩,近几年,深圳万象城与商户约定的租期都不长,大部分是在三个月到一年之间。商业地产管理部每年根据商户经营业绩、经营行为、品牌形象,以及商场整体经营业绩状况等综合因素,提出租户大面积调整方案。深圳万象城每年商户调整范围较大,按面积计算,平均每年调整20%的商户,尤其是在前几年,深圳万象城从中档品牌向高档豪侈品品牌提升过程中,有的年份调整面积接近50%。对单个商户调整,在商户租赁合同到期前3-6个月,商业地产管理部就要形成商户去留的决策,若是需要保留的商户,与其沟通续租事宜,若不续租的商户,需要有新品牌商户进驻,并将不续租的决定提前告知现有商户。

新商户引进并签订租赁协议后,商业地产管理部的招商工作基本完成,商户接下来需要进场装修,准备开业,商业地产管理部需要将商户移交给营运部,协助商户准备装修和做好开业准备,商户移交的标志性事件是召开商户进场装修协调会,会议结束后,商户服务与管理的工作由其他部门主责,商业地产管理部协助。商户进场装修协调会由商业地产管理部组织,营运部、物业管理中心、IT运维组参加,商业地产管理部向各部门先容商户基本情况、开业时间要求、特殊约定事项等,其他各部门向租户说明装修要求。

对运营期间商户调整的决策,需要招商人员对商业有深刻的理解,找出最佳的商铺组合,还需要对新品牌的业绩、适用性做出合理判断。

结语

深圳万象城成功运营九年,与开业前招商和运营期招商成功是分不开的,运营期招商需要招商人员对商业有深刻的理解,找出最佳的商铺组合,还需要对新品牌的业绩、适用性做出合理判断,招商人员通过长期、持续的商户优化调整,提升了购物中心档次与经营效益。

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